Hoe groter en formeler de organisatie, hoe meer immuun voor verandering. Voor communities of sociale intranetten betekent dit dat het na implementatie nog veel tijd kost om gedrag van medewerkers te veranderen. Moet je dan eerst de organisatiecultuur aanpakken voordat je een sociaal platform aanschaft? Nee, in deze blog laat ik zien dat het aanbieden van een sociaal platform aan medewerkers instrumenteel is voor elke grootschalige organisatieverandering.
Top-down
Traditionele veranderprocessen beginnen vaak bij bestuurders met een plan. Zij hebben een nieuwe visie voor de organisatie die ze via verschillende routes over hun medewerkers uitstorten. Pro forma worden er dan nog wel inspraaksessies gepland, maar die hebben weinig impact op de originele visie van het bestuur. Het probleem van deze geforceerde veranderingen is dat ze niet van binnenuit ontstaan. Medewerkers hebben weinig tot geen zeggenschap of eigenaarschap over de verandering. Dat maakt dat veranderingen niet worden geïnternaliseerd en men terugvalt in ‘oud gedrag’ zodra het verander-programma erop zit.
Zoals je waarschijnlijk wel aanvoelt, ontstaat het vuurtje voor verandering eerst in jezelf, doordat je geïnspireerd raakt door iets wat iemand zegt of doet. Of dat nou een gezondere leefstijl is of een beter mens worden. Vervolgens stippel je voor jezelf een plan uit, dat je brengt naar het doel dat je wil bereiken. En met vallen en opstaan zul je uiteindelijk een heel eind komen. Kenmerkend voor dit proces is het vrijwillige karakter en de eigen regie over het proces. Dit is de enige manier waarop veranderingen blijvend zijn. Dat betekent niet dat veranderingen die zijn bedacht door management per definitie onmogelijk zijn. Het betekent wel een totaal andere aanvliegroute dan voorheen gebruikelijk was.
Communities
Communities hebben een structuur en een manier van werken die zich bij uitstek leent voor verandering. Rachel Happe (oprichter van de Community Roundtable) schreef in haar blog op LinkedIn:
Community managers very rarely tell people to do anything. Instead they generate behavior change by creating an environment where some behaviors are easy and others are hard through community architecture, UX, behavior modeling, rewarding desired behaviors, triggering incremental new behaviors, moderating out negative behaviors and ensuring positive behaviors are socially reinforced.
Allereerst is er dus een omgeving (online netwerk) nodig waarin autonomie en vertrouwen de boventoon voeren. Dit zijn de randvoorwaarden. Daarna moet je direct de harten van de mensen aanspreken. Er moet een ‘roep’ om verandering ontstaan zoals Renee Dineen dat noemt. Die ‘roep’ ontstaat door een nastrevenswaardig hoger doel waarin we onszelf herkennen. De manier waarop je die verandering vervolgens bereikt is in co-creatie met anderen. Dat zorgt voor kameraadschap en gedeelde verantwoordelijkheid over het eindresultaat. In de woorden van Renee Dineen:
Co-creation is the intentional and yet organic process of bringing together different groups and perspectives to jointly produce a mutually valued outcome. Community is the feeling of fellowship that is created as a result of sharing these common attitudes, interests, and goals.
Online communities bieden mogelijkheden om dit proces te organiseren. Initiatieven kunnen er organisch en zonder tussenkomst van management ontstaan. Vervolgens zijn er tools om anderen te inspireren (blogs) en de krachten te bundelen (groepen). Een communitymanager waakt over het proces en stuurt bij zonder op te leggen.
Dual operating system
In veel organisaties bestaat de formele hiërarchie naast een informele netwerkstructuur. Het informele deel faciliteren organisaties vaak al met een sociaal intranet. Beide systemen bestaan parallel naast elkaar en sluiten elkaar niet uit. Beide zijn ook nodig om verandering te organiseren. Onderstaande tekening van Julian Stodd laat dit zien:
Er bestaat spanning tussen beide systemen, waarmee wel rekening moet worden gehouden. Maar als je dit goed inricht, kan een organisatie optimaal gebruik maken van de sterktes van beide. De community (het informele netwerk) leunt op vrijwilligers en passie. Daardoor is het veel beter in staat in te spelen op veranderingen. De formele structuur is daar te log voor. Volgens Ville Kilkku is dit ‘dual operating system’ gebaseerd op vijf principes:
- Veel verschillende mensen sturen verandering, niet alleen de usual suspects
- Er is sprake van een ‘willen’-mindset en niet een ‘moeten’-mindset
- Actie komt vanuit hoofd en hart, niet alleen hoofd
- Meer leiderschap; niet meer management
- Een huwelijk tussen hiërarchie en het netwerk. Geen versterkte hiërarchie.
Storytelling
We weten nu dat het sociale platform faciliterend is, maar hoe organiseer je nu organisatieverandering? Volgens Julian Stodd dient het bestuur een brede visie te formuleren die verder ingevuld kan worden door individuele medewerkers. Dat laat ruimte aan medewerkers om eigen ervaringen en verhalen toe te voegen aan die visie. Co-creatie daarvan vindt plaats in het netwerk. Dit werkt alleen als de oorspronkelijke visie breed genoeg is en vatbaar is voor bijstelling door medewerkers. Via crowdsouring of ideation komen in snel tempo nieuwe ideeën over de verandering naar boven drijven. In online fora kan ruggespraak worden gepleegd. En in groepen kunnen medewerkers met hun eigen ideeën verder aan de slag. Goede community managers oogsten al deze afgeleide visies van het origineel bewust door middel van storytelling. Juist die individuele verhalen van community-leden vormen de inspiratie om het heilige vuur bij anderen aan te wakkeren. In de woorden van Julian Stodd:
We can use active storytelling approaches to do this ‘anchoring‘ of individual story to organisational change, for example, using a co-created magazine that is written by the community week by week as they take ownership of, set direction for and enact change activity. The organisations role becomes not content creation, but rather adding a layer of context around these stories. To frame them around the organisational change.
Change agents
In elke organisatie zitten mensen die meer open staan voor nieuwe dingen dan de rest. Dit zijn de bondgenoten voor verandering. Deze groep mensen wordt in de literatuur vaak aangeduid als guiding coalition of change agents. Dit is een kleine groep vrijwilligers die de community manager helpen bij grootschalige verandering. Zij maken het in de eerste plaats schaalbaar. Je kan in je eentje onmogelijk iedereen tegelijkertijd bereiken, dus is het slim je te beperken tot een groep informele leiders die welwillend tegenover het initiatief staan. Zij zijn de eersten die zich de verandering door co-creatie eigen maken. De community manager rust hen uit met materiaal, training en de leiderschapsvaardigheden om anderen te inspireren. Vervolgens kan de olievlek zich uitbreiden naar de rest van de organisatie.
VenJ Connect
In de praktijk gebeurt dit al. VenJ Connect is de online community die voor de veranderopgave van het Ministerie van Veiligheid en Justitie in gebruik is genomen. In de community kunnen medewerkers met elkaar is gesprek over de veranderopgave en kunnen tips, ideeën en ervaringen worden uitgewisseld. In de Veranderestafette, de SG tour en de summerschool wordt VenJ Connect onder de aandacht van medewerkers gebracht. Discussies die tijdens deze bijeenkomsten zijn gestart kunnen op VenJ Connect worden voortgezet. Hiervoor kunnen specifieke groepen worden aangemaakt.
Digitale transformatie
Eigenlijk kun je communities inzetten voor elk type verandering. Het maakt niet uit of je het nieuwe werken wil invoeren, een transparantere manier van werken of meer samenwerking wil tussen afdelingen. Maar waar het vooral interessant voor is, is de digitale transformatie. Als er namelijk een ding zeker is in de digitale transformatie is het dat verandering een constante is. Organisaties zullen zich blijvend moeten aanpassen aan veranderingen in de buitenwereld. Dion Hinchcliffe heeft een apart model gemaakt speciaal voor communities en digitale transformatie.
Hij zegt dat elke verandering in kort cyclische fasen moet worden doorlopen. Daarbij is een netwerk essentieel, omdat dat de enige manier is om de snelheid te halen die nodig is om de snelle veranderingen van buitenaf te kunnen bijbenen.
Mocht jouw organisatie ook aan de vooravond staan van een groot verandertraject, aarzel dan niet om eens contact op te nemen.
