Als je van de buitenkant naar een online community als Wikipedia kijkt, lijkt het een strak geregisseerde groep van miljoenen mensen met schijnbaar continu hetzelfde doel voor ogen. Kijk je wat nauwkeuriger dan zie je allerlei soorten leden, die vanuit verschillende motivaties aan totaal uiteenlopende activiteiten werken. Simultaan lopen er samenwerkingen, diverse netwerken, coöperaties en gecoördineerde activiteiten. Begrip van de verschillen hiertussen is essentieel voor goed communitymanagement.
Online netwerk
In een netwerk waar geen samenwerking, coördinatie of coöperatie aanwezig is (hypothetische situatie, want netwerken met helemaal geen samenwerkingen bestaan niet), zijn leden uitsluitend actief vanuit extrinsieke motivatie. Ze hebben een accuut probleem waarvoor ze de hulp van anderen bij nodig hebben, of ze zoeken een publiek om hun kennis te etaleren of koopwaar aan de man te brengen. De relaties die leden met elkaar hebben zijn instrumenteel en gebaseerd op een stilzwijgende afspraak van ‘voor wat, hoort wat’. Dit soort netwerken wordt gekenmerkt door een verdeling volgens een machtsfunctie. Dat betekent dat een klein deel van de leden de meeste connecties heeft met de rest. Maar ook dat een klein deel van de leden de meeste content maakt en de meeste vragen beantwoord. Hoe groter de community, hoe sterker die machtsverdeling speelt (waarschijnlijk omdat het netwerk dichter naar de hypothetische situatie van een ‘puur netwerk’ beweegt). Grote netwerken als Facebook, Reddit en Wikipedia gedragen zich als zodanig.
Die machtsverdeling staat ook wel bekend als de 1-9-90 regel. Die stelt dat een procent van de leden vaak bijdraagt, negen procent van de leden af en toe en negentig procent van de leden alleen maar leest en nooit bijdraagt. Grootschalige netwerken ontwikkelen zich vaak tot een stelsel van small world networks. Small world networks zijn clusters waarin de afstand tussen individuen onderling relatief klein is (gemiddeld vier ‘handshakes’ tussen de een en de ander). Deze kleinere (lokale) clusters zijn onderling weer verbonden door linking pins, waardoor het netwerk als het ware ontstaat.
Voordeel van deze netwerken met voldoende kritische massa is dat ze enorm stabiel zijn. Als er ergens leden wegvallen, wordt dat nauwelijks gevoeld. Het ‘werk’ wordt nog steeds gedaan. Een ander voordeel is dat het netwerk zichzelf beter in stand houdt. Er is minder effort van een community manager nodig om sociale banden tussen de leden te smeden. De sociale connectie speelt een minder grote rol, omdat men elkaar niet noodzakelijk hoeft te kennen om toegevoegde waarde te creëren.
De situatie die ik hierboven schets, komt in de praktijk niet voor. In werkelijkheid bestaan alle online netwerken uit lossere netwerken en meer of minder verbonden samenwerkingen en coöperaties. Facebook bestaat uit een netwerk van sterke en zwakkere banden, vele duizenden communities van gelijkgestemden op interessegebieden en groepen leden die het bijvoorbeeld voor klassen of teams inzetten. Zelfs een sociaal intranet is onder te verdelen in de meer zuivere netwerken, en besloten of open groepen waarin teams met elkaar samenwerken.
Online coöperatie
In een online coöperatie zijn alle deelnemers verbonden door een breed gezamenlijk doel. Vervolgens wordt het doel opgesplitst in verschillende taken die onderling worden verdeeld. Je voelt al aan dat bij een coöperatie de belangen anders worden. Er is een duidelijk gemeenschappelijk doel dat iedereen verbindt. De meeste online communities zijn online coöperaties:
- Community of practice (gezamenlijk doel gebaseerd op gedeeld vakgebied)
- Community of interest (gezamenlijk doel gebaseerd op gedeelde interesse(n))
- Community of circumstance (gezamenlijk doel gebaseerd op dezelfde leefomstandigheid)
- Community of place (gezamenlijk doel gebaseerd op een gedeelde locatie en bijbehorende belangen)
- Community of action (gezamenlijk doel is gericht op verandering teweeg brengen)
De consequentie van zo’n gezamenlijk doel is dat er meer moet worden geïnvesteerd in onderlinge verhoudingen tussen de leden. Er is meer vertrouwen nodig. Voor wat hoort wat gaat minder sterk op: Het ene moment zal de een wat meer investeren in vertrouwen dat dit op de lange termijn wel weer in balans komt. Dit vereist meer leiderschap en relatiebeheer door een communitymanager. Een goede communitymanager kan hier ook een wezenlijk verschil maken in hoe actief de coöperatie of community is. Een vuistregel is dat hoe beter de onderlinge verstandhouding tussen de leden is, hoe groter de opbrengst van de coöperatie is.
Online samenwerking
Samenwerking is de diepste vorm van samen iets tot stand brengen. Er moet continu worden gedebatteerd en onderhandeld over een uitdaging of probleem dat men gezamenlijk aanpakt. Dit is wat (project)teams in organisaties voortdurend doen. Er worden vergaderingen gehouden om te borgen dat er consensus bestaat, dat de onderlinge rolverdeling goed is en dat er planningen zijn die naar een resultaat toe werken. Hierbij gelden heel andere wetten of regels dan bij grote netwerken. Vertrouwen is het grootste goed. Leden moeten bereid zijn een deel van de controle uit handen te geven en elkaar successen gunnen.
Omdat er zoveel tijd moet worden geïnvesteerd in de onderlinge verhoudingen zit er een limiet aan de groepsgrootte. Dat zie je bij teams; bij een bepaalde grootte splitst een team zich op in verschillende teams. Maar je ziet het ook in online communities. Uit onderzoek naar het spel World of Warcraft bleek dat Guilds (groepjes spelers die samenwerken) die goed werkten gemiddeld altijd dezelfde groepsgrootte hadden. Uit dit onderzoek blijkt dat de ideale groepsgrootte maximaal ongeveer dertig tot veertig personen telt.
In een online samenwerking is de groep ook minder homogeen dan in een coöperatie. Om creativiteit en unieke invalshoeken voor problemen te genereren, heb je diversere types en achtergronden nodig. Deze types zullen minder met elkaar hebben, dan wanneer er bijvoorbeeld sprake is van een gedeelde interesse (community of interest). Ook dat legt extra druk op de leider van de groep om toch de neuzen dezelfde kant op te bewegen.
Wat betekent dit voor communitymanagement?
Voor de communitymanager van een online platform betekent dit dat hij zich altijd bewust moet zijn dat er verschillende belangen en verschillende motivaties bij leden spelen. Voor een puur netwerk is schaalgrootte een enorm voordeel. Hoe groter de kritische massa, hoe groter de kans dat er leden tussen zitten die zich actief opstellen. Maar dit kan haaks staan op het vertrouwen dat je al met een kleine kring early adopters hebt opgebouwd. Hun motivatie (die veel meer intrinsiek is) gaat wellicht verloren na een influx van nieuwe leden met totaal andere beweegredenen. Die belangen moet je monitoren en afwegen.
Daarnaast geldt een eigen aanpak voor online netwerken, coöperaties en samenwerkingen. Voor een netwerk kun je een wat afstandelijker rol innemen, terwijl je als leider van een community of practice een wezenlijk onderdeel bent van het collectief (daar hoort een proactieve opstelling bij). Voor online samenwerkingen moet je er nog steviger bovenop zitten, en is ook meer structuur en bestuur nodig. De aanwezigheid van stevige richtlijnen, beleid en werkprocessen is noodzakelijk. Wij werken in communities standaard met een twintigtal ambassadeurs. Voor die kleine club stellen we vacatures op met bijbehorende rechten en plichten. Daarnaast zetten we extra middelen in om zo veel en zo vaak mogelijk met elkaar te kunnen overleggen: Whatsapp, Skype,en/of Slack en extra fysieke overleggen. De overhead voor online samenwerkingen is groter.
De techniek die je in verschillende situaties gebruikt verschilt ook enorm. Voor grotere netwerken kan een forum of een vraag-antwoord module al afdoende zijn (denk aan Reddit en Quora). Voor sociale intranetten, communities en online samenwerkingen is vaak veel meer nodig: groepen, chats, videoconferencing, wiki’s, blogs etc. Om vertrouwen te kweken en werk gedaan te krijgen is interactie op veel verschillende niveaus nodig; zowel realtime als a-synchroon.
Leden melden zich vaak bij een online community vanuit een opportunistisch motief. De communitymanager moet er voor zorgen dat zij die eerste extrinsieke motivatie (ik heb een probleem dat moet worden opgelost) inruilen voor een intrinsieke motivatie om een gezamenlijk doel na te jagen (coöperatie). De echte enthousiastelingen kun je na deelname aan die coöperatie, vervolgens ook vragen deel te nemen aan besloten werkgroepen voor evenementen of een project om samen een boek te schrijven (echte samenwerking). Hoe groter het vertrouwen, hoe groter de commitment. De Community Roundable vat die logische opeenvolging van stappen samen in hun Work Out Loud Framework.
Bovenstaand model lijkt ook erg op het model van Harold Jarche. Dat laatste model beschrijft nog duidelijker de rol van de verschillende coöperaties, samenwerkingen en netwerken in en buiten organisaties. Jarche zegt dat voor blijvend leren, alle drie nodig zijn. In zijn model wordt kennis continu in het ene verband toegepast en getest in het andere verband.
